Das Verhältnis von Ausgaben und Leistung muss stimmen
Den IT-Kosten auf der Spur
In fast allen Fachabteilungen werden die Aufwendungen und der Wertbeitrag, der durch sie erreicht wird, einander gegenübergestellt. In der IT-Abteilung gewinnt die Kosten- und Leistungskontrolle aber nur allmählich an Bedeutung. Doch nur Unternehmen, die ihre Ausgaben und Leistungen genau kennen, sind fürs Geschäft richtig gewappnet.
Die Entscheider richten vermehrt ihr Augenmerk auf das Kosten-Leistungs-Verhältnis ihrer IT. Denn in dem Maß, in dem Informationstechnik und Geschäftsprozesse zusammenwachsen, nimmt ihre Sensibilität zu, alle mit der IT verbundenen Aufwendungen näher zu analysieren. Dennoch kommt dies in den meisten Unternehmen nur langsam voran. IT-Services mit Augenmaß sind mitentscheidend für die Qualität und Kosten der internen Geschäftsprozesse ebenso wie der Prozesse gegenüber Kunden und Partnern. Am Anfang steht eine Analyse der IT-Services, um herauszufinden, ob die gebotenen Leistungen zu teuer oder zu günstig erbracht werden. Zwei Fragen stehen dabei im Vordergrund: Welche Services brauchen die einzelnen Benutzer? Und: In welcher Form werden diese Services über die IT bereitgestellt?
Bereits mit der Beantwortung der ersten Frage tun sich viele Unternehmen schwer. So zeigt eine Studie des britischen Marktforschungsunternehmens Butler Group, dass bei Enterprise-Applications 50 Prozent der lizenzierten Funktionen nicht genutzt werden. Trotzdem wird ein signifikanter Teil des brachliegenden Anwendungspotenzials mit hohem Aufwand immer wieder kostspielig angepasst. Ausgaben und Leistungen stehen so oft von Anfang an in einem Missverhältnis. Mangelnde Effizienz und Kostenübersicht bringen zudem die dienstleistende IT in eine schwache Ausgangsposition. Wie soll eine wirtschaftliche Sourcing-Strategie etabliert werden, wenn die IT-Abteilung weder mögliche Einsparungen beziffern noch einen fundierten Business-Case für die Entscheidung »Make or Buy« vorlegen kann? Außerdem »wackelt« die interne IT-Verrechnung, weil das Verhältnis von Kosten und Leistungen nur vage abzuschätzen ist. Das wiederum führt besonders bei internen IT-Leistungen im Rahmen eines Cost-Centers zu Akzeptanzproblemen in den Fachabteilungen. Der Grund: Kosten und Wertbeitrag sind für sie nicht klar vergleichbar. Auch den externen Servicebeziehern ist ohne eine hinreichende Kosten- und Leistungserfassung keine transparente Rechnung vorzulegen.
Was also tun, um dies innerhalb der IT-Abteilung auf Vordermann zu bringen? Ein wichtiger Schritt ist das Erstellen eines Serviceportfolios. Darin werden alle Leistungen beschrieben, die von der IT den Beziehern »von der Stange« zu festgelegten Preisen bereitgestellt werden können. Dazu sollten die Services in Komponenten aufgeteilt werden. Die lassen sich funktional in Klassen bündeln. Daraus sind für interne wie externe Bezieher marktfähige Produkte in Form von Servicepaketen zu schnüren. Für diese Vorgehensweise müssen die meist gewachsenen IT-Silos konzeptionell wie betriebstechnisch aufgebrochen werden.
Die Tatsache, dass in Zeiten durchgehender Prozesse die IT-Services aus vielen Komponenten aus unterschiedlichen IT-Silos kommen, macht es für die Unternehmen noch dringender, ihre Services von Grund auf angemessen zu strukturieren. Um Servicepakete nach Maß zuweisen zu können, muss natürlich der Prozessbedarf jeder einzelnen Bezugsgruppe, ob intern oder extern, genau bekannt sein. Dazu gehört auch, die Bereitschaft jeder Gruppe zu ermitteln, inwieweit sie dazu bereit ist, das Serviceportfolio zum festgelegten Preis abzunehmen.
Verfährt das Unternehmen in dieser Weise, werden sich auch die zu erbringenden IT-Kosten und -Leistungen in einem budgetvertretbaren Verhältnis bewegen. Noch mehr: Diese strukturierte, kundenorientierte Vorgehensweise schließt eine IT-Unterversorgung wichtiger Geschäftsprozesse und Services von vornherein aus. Und sie erspart dem Unternehmen, zu viel in IT-Leistungen für weniger geschäftswichtige Abläufe zu investieren.
Die gezielte Ausrichtung der IT und ihrer Leistungen auf den Kunden hat für das Unternehmen einen weiteren Vorteil: Leistungsbezug und -bereitstellung stimmen überein. Liegen eine Kostenanalyse und Bewertung einzelner Services vor, können die Kosten nicht nur einfacher und umfassender abgerechnet werden. Sie lassen sich gegenüber den Kunden auch besser begründen, bei Rückfragen exakt nachweisen und über die Leistungserbringung bedarfsnah steuern.
