Bisher führte die IT ein Eigenleben. Die Qualität ihrer Leistungen wurde wenig und ihr Wertbeitrag zum Geschäftserfolg überhaupt nicht gemessen. Heute, mit der Optimierung der Geschäftsprozesse, muss die IT nachweislich dem Business dienen. Diese Entwicklung vollzieht aber nur allmählich.

An der IT-Organisation der meisten Unternehmen wird deutlich, inwieweit sich die IT zwischen Soll und Haben bewegt.

»Eine« IT-Organisation, aus der heraus sich die IT und ihre Services projektieren, überwachen, steuern und weiterentwickeln lassen, haben die wenigsten von ihnen. Stattdessen herrschen in vielen Unternehmen verteilte IT-Verantwortungen vor.

Sie sind beispielsweise in Netzwerk, Server, Anwendungen und Support gegliedert. Genau dies dürfen sich die Firmen nicht länger leisten, wenn die IT insgesamt als Motor für die geschäftlichen Abläufe dienen soll. Experten empfehlen deshalb, bestehende IT-Abteilungsgrenzen schnellstmöglich zu schleifen.

Leistung der IT muss stimmen

Für eine gemeinschaftliche IT-Verantwortung spricht ein weiterer Grund: Mit der Optimierung, also einer weitgehenden Automatisierung der Geschäftsabläufe, werden sich die Unternehmen Ausfälle und Performance-Verluste innerhalb ihrer IT immer weniger leisten können.

Das Gleiche gilt für Projekte, die nicht in der vorgegebenen Frist, dem Budget und hoher Qualität umgesetzt werden. Um das zu vermeiden, müssen die einzelnen IT-Domänen wie Netzwerk, Server, Anwendungen und Support nahtlos ineinander greifen. Dies funktioniert nur, wenn die organisatorische Verantwortung dafür in einer Hand liegt.

Die Notwendigkeit für das Top-Management, den Wertbeitrag und die Kosten der IT einander gegenüberzustellen, tut ihr Übriges dazu, zusammenzuführen, was zusammengehört. Denn nur so lassen sich Qualität und Kosten von Leistungen als Produkte der IT messen und qualifizieren.

Kostenstellenrechnung schärft Bewusstsein

Das ist zudem die Voraussetzung dafür, den einzelnen Abteilungen die Leistungen in der notwendigen hohen Qualität bereitzustellen und umgekehrt ihnen dafür die anfallenden Kosten in Rechnung zu stellen. Controller sehen in dieser Abrechnung für die Unternehmen ein erhebliches Einsparungspotenzial. Weil die einzelnen Abteilungen für die Leistungen zahlen müssen, werden sie nicht mehr anfordern als notwendig.

Das wiederum schont den IT-Ressourcen-Pool und verringert alle damit verbundenen Aufwände und Kosten. Allerdings muss sich die Mentalität der IT-Organisationen ändern. Sie müssen ihre tatsächlichen Kosten offenlegen und sich als interner IT-Dienstleister begreifen.

Um die IT und das Geschäftsprozess-Soll in Einklang zu bringen, führt kein Weg an einem koordinierten Aufbau des Geschäftssystems vorbei. Der De-fakto-Standard Itil (IT-Infrastructure-Library) hält dafür als Servicemanagementmodell für den laufenden Betrieb die passenden Best-Practices vor.

Servicemanagement ein Muss

Das Servicemanagement wird gebraucht, um die Bereitstellung von IT-Leistungen zu koordinieren, zu überwachen und zu steuern. Vor allem mit Itil Version 3 können die Unternehmen ihr Servicemanagement professionell aufbauen und betreiben.

Diese Version berücksichtigt den gesamten Service-Lifecycle: von der Planung über die Umsetzung und kontinuierliche Verbesserung bis hin zum Ende des Lebenszyklus, zur Abschaltung. Parallel dazu wird großer Wert auf den direkten Beitrag der einzelnen IT-Leistungen zum Geschäftserfolg gelegt. Dadurch rücken IT und Geschäftsprozesse über maßgerechte und immer wieder angepasste Services noch näher zusammen.

Die Evolution eines ganzheitlichen Geschäftssystems, das optimal durch die IT-Organisation und ihre Leistungen gestützt wird, wird die Unternehmen noch einige Zeit beschäftigen. Das liegt nicht nur daran, dass in vielen Firmen die IT-Organisation und ihr Selbstverständnis dem neuen Anforderungsprofil angepasst werden müssen.

Mitarbeiter müssen Wandel der IT mittragen

Der Wandel stellt planungs- und realisierungstechnisch höchste Anforderungen an die Projektverantwortlichen. Auch der Mensch im Unternehmen muss den neuen Leistungs- und Prozessparadigmen folgen. Gemeint ist damit nicht nur das Personal innerhalb des IT-Ressorts.

Auch die Mitarbeiter anderer Abteilungen müssen sich den optimierten Geschäftsprozessen und den damit einhergehenden veränderten Arbeitsweisen anpassen. Die Geschäftsprozessoptimierung wird somit in der Praxis nur Schritt für Schritt umsetzbar sein. Sie wird die Unternehmen noch über Jahre beschäftigen.

Aber es könnte auch anders kommen. Die Ziele der Geschäftsprozessoptimierung werden vielerorts zu hoch gesteckt. Das verkompliziert und verteuert das Vorhaben.

Diese utopische Messlatte könnte über die Zeit negative Einflüsse auf die Bereitstellung der notwendigen Finanzmittel haben. Es empfiehlt sich somit, die Service-(Management)-Schraube keinesfalls zu überdrehen.