Interview mit Alistair Forbes, General Manager LogicNow
Der ausgelagerte CIO-Kollege
Der MSP mit Zukunft ist für Alistair Forbes weit mehr als nur ein die Kunden-IT am Laufen haltender Dienstleister. Er sollte als Outsourced CIO bei allen strategischen Fragen mitreden.
CRN: Herr Forbes, Sie empfehlen MSPs sich als »Outsourced CIO« zu bezeichnen. Warum?
Forbes: Häufig ist es doch so, dass viele MSPs sich bei Kunden als »Berater Ihres Vertrauens« positionieren. Diese Bezeichnung ist zu unklar und auch falsch. Sie erweckt nämlich den Eindruck, dass man nur bei Problemfällen gefragt und eine kaum in die Geschäftsprozesse des Kunden unbeteiligte Partei sei. »Berater« verstärkt und verfestigt den oft kurzfristigen Charakter und die Grenzen einer normalen Lieferanten-Kunden-Beziehung. In Wirklichkeit sind MSPs doch tagtäglich vor Ort beim Kunden und tief in seine Geschäftsprozesse involviert, was der einprägsame Begriff Outsourced CIO bei weiten besser trifft. Der Begriff umfasst sowohl die technischen als auch die strategischen und wirtschaftlichen Belange des Kunden und macht klar, dass der MSP damit direkt an die Führungsebene seines Kunden angegliedert ist.
CRN: Ist das nicht eher eine Frage des Marketings?
Forbes: Auf keinen Fall! Die Beziehung zwischen MSP-Anbieter und Kunden muss sich zu einem von gegenseitigem Vertrauen und offenem Austausch geprägten Verhältnis entwickeln. Dies kann nur mit einer entsprechend langen, engen und nachhaltigen Zusammenarbeit geschehen. Es erfordert eine Historie gemeinsam errungener Erfolge und eine gleiche Wellenlänge, damit ein MSP beim Kunden langsam vom Fremden zum Bekannten wird, dann zum Arbeitskollegen, über die Stellung eines Beraters des Vertrauens, bis hin zum Teammitglied verstanden wird, also schließlich zum (Outsourced) CIO wird.
CRN: Welche Vorteile erzielen MSPs mit einer solchen Integrationsstrategie?
Forbes: Wenn sie Berater bleiben, haben sie weiter den oft damit verstandenen Status externer Kräfte und kurzfristig Beschäftigter. Als solche werden sie typischerweise bei Entscheidungsprozessen nur teilweise und zu einem relativ späten Zeitpunkt hinzugezogen. An diesem Punkt sind das vorliegende Problem und der Bedarf nach einer Lösung bereits bekannt. Wenn der Berater dann schließlich an Bord geholt wird, beschränkt sich seine Aufgabe typischerweise auf die Unterstützung des Entscheidungsprozesses sowie darauf, sicherzustellen, dass die Lösung in der Umsetzung auch die entsprechenden Anliegen abdeckt. Ein Outsourced CIO dagegen hat ein Aufgabenfeld, das sehr viel mehr Bereiche des Kunden berührt. Er kann sich deshalb auch in sehr viel mehr Bereichen bewähren. Er ist Entscheidungsprozesse innerhalb der IT-Abteilung eingebunden, ebenso in strategische Abstimmungsprozesse in allen Geschäftsbereichen und –ebenen.
CRN: Ist die Kombination »Outsourcing« und »CIO« nicht ein Widerspruch? Viele IT-Auslagerungen haben für Kunden keine Vorteile gebracht, vor allem große Outsourcing-Deal entpuppten sich sogar als Kostentreiber statt umgekehrt, Kosten zu senken.
Forbes: Mangel an Kontrolle, Sichtbarkeit und Verlässlichkeit und sogar Unklarheiten bei der Abrechnung, das sind in Tat Vorbehalte, die viele mit dem Begriff Outsourcing verbinden. Aber in der modernen Geschäftswelt sind diese Einwände nicht mehr haltbar. Unternehmen fühlen sich zunehmend wohler, grundlegende Geschäftsbereiche auszulagern. Denken Sie an Bereiche wie Personal, Finanzen, Recht oder Lohnbuchhaltung. Es gibt keinen Grund, warum dies nicht auch für die Rolle eines CIO gelten sollte. Das gern benutzte Argument, dass sich die führenden Köpfe eines Unternehmens dank Outsourcing darauf konzentrieren können, was sie wirklich gut können, gilt nicht weniger für die Rolle eines CIO wie für eine Finanzabteilung.
CRN: Aber bei großen Unternehmen ist der CIO nicht für die IT zuständig, sondern als Vorstand mitverantwortlich für die Unternehmensziele.
Forbes: Erfolgreiche Outsourced CIOs verstehen sich ebenso. Sie nutzen ihre Chance, sehr viel früher an der strategischen Entscheidungsfindung bei ihren Kunden teilzunehmen. Die Rolle eines CIO besteht nicht einfach darin, das Netzwerk und die Gerätschaften zu managen. Stattdessen wird er die Strategien sowie die Ziele des Unternehmens verstehen und voraussehen können, wie sich Veränderungen im Vorgehen oder der Infrastruktur auf die Belegschaft, das Tagesgeschäft und sogar auf rechtliche Verbindlichkeiten auswirken und sich mit seinen Kollegen – ein hier absichtlich gebrauchter Begriff – aus der Rechts- und Personalabteilung abstimmen können, wie diesen Veränderungen am besten zu begegnen ist.
CRN: Können Systemhäuser mit schon aktivem Managed-Service-Geschäft in die von Ihnen beschriebene Rolle hinein wachsen?
Forbes: Mir ist es völlig klar, dass der Weg zum Outsourced CIO ein schwieriger Change-Prozess ist. Der finanzielle Nutzen lohnt aber die Mühen, denn es können völlig neue Services mit höheren Margen abgerechnet werden.
CRN: Wie müssen Outsourced CIOs vorgehen?
Forbes:Das Geheimnis zur Erreichung höherer Abrechnungsquote sind die nicht-technischen Meetings. Erfolgreiche Outsourced CIOs stellen sicher, dass solche nicht-technischen Meetings in regelmäßigen Abständen mit den Kunden abgehalten werden. Diese Besprechungen legen den Fokus zu 100 Prozent auf die richtige Geschäftsentwicklung, die nicht-technischen Kernabläufe und Ziele einer Unternehmung und auf das bisher Erreichte. Es gibt keinerlei Diskussionen über IT-Probleme, Technologieauswahl oder das Network-Management. Diese Themen werden bei separaten Meetings und mit oft anderen Mitarbeitern geführt, um die Abgrenzungen hervorzuheben.
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