Neue Unternehmenskultur gefragt
»Gutsherrenart im 21. Jahrhundert hält sich hartnäckig«
Sie hat Manager in Krisen beraten, staunt über Homeoffice-Gegner auch in der IT-Branche. Paula Brandt über Unternehmenskultur in vernetzter Arbeitswelt, über altes und altbekanntes Denken.
Wie es »denen da oben« wirklich geht? Das erfahren Journalisten meist nicht, denn gerade in der Krise sind auch Top-Entscheider verunsichert. Sie stehen unter Druck, haben Ängste, dass ihnen Gewohntes entgleitet. Das Geschäftsmodell trägt nicht mehr, Mitarbeiter wollen gestalten, fordern Partizipation.
Brandt hat Unternehmer und Manager in zahlreichen Beratungsmandaten hautnah erlebt. Ihr Buch »Mayday aus der Chefetage« erklärt, dass der enorme Druck in Führungsetagen auch zu einem Verhalten wie jüngst bei
Wirecard führen kann.
Heute arbeitet Paula Brandt an einem neuen Buch und zeigt: Flexible Arbeitsplatzkonzepte, »New Work« oder »Modern Workplace« sind eine Frage der Führungs- und Unternehmenskultur. Für die Vorreiter ist dies mittlerweile selbstverständlich. Warum tun sich viele Unternehmen dennoch so schwer mit flexiblen Arbeitsplatzkonzepten, wo es doch viele Beispiele gibt, wie Digitalisierung helfen kann? Und wie gehen solche Unternehmen mit Homeoffice um, wie es der Gesetzgeber neuerdings verordnet hat?
ICT CHANNEL: Man hat bisweilen den Eindruck, dass sich viele Chefs vor Homeoffice mehr fürchten als vor der Pandemie. Dabei haben wir schon vor 20 Jahren von Events online berichtet – nicht aus dem »Home-«, sondern aus einem »Hotel«-Office in Las Vegas. Microsoft gilt als Vorreiter von orts- und zeitungebundenem Arbeiten. Wie haben Sie »New Work« dort erlebt?
Paula Brandt: Als ich 2007 bei Microsoft angefangen habe, war der Laptop mit Internetanbindung unser Büro. Es gab keine Büro-Anwesenheitspflicht. Wir wurden nicht daran gemessen, wie lange wir im Büro saßen, sondern an unseren Ergebnissen. Wann wir diese erbracht, ob wir nebenher am Computer gespielt haben oder im Fitnesszentrum waren, das war komplett egal. Das führte dazu, dass Mails der Kollegen regelmäßig um 23 Uhr abends ankamen. Die Kollegen waren aber dafür frei darin, am Nachmittag den Kindergeburtstag des Sohns zu feiern. Trotzdem oder gerade deshalb waren Produktivität und Arbeitsmoral hoch.
Dennoch verbinden viele Chefs, Patriarchen wie Trigema-Inhaber Wolfgang Grupp, Homeoffice mit einem kollektiven Freizeitpark. Warum?
Brandt: Das hat mit dem Menschenbild des Unternehmers grundsätzlich zu tun und daraus folgend mit dem Vertrauen, das er oder sie in die Mitarbeiter setzt. Das Bild vom kollektiven Freizeitpark ist antiquiert, steckt aber nach wie vor in den Köpfen. Gutsherrenart gibt es auch im 21. Jahrhundert und Einstellungen wie: »Nur wenn ich meinen Mitarbeiter in persona sehe, glaube ich, dass er überhaupt arbeitet«. Es hat mit Kontrollieren-Wollen zu tun.
Wo doch gerade die IT-Branche »New Work« proklamiert und teils auch lebt?
Brandt: Auf viele Unternehmen aus IT- und Techbranche, mit denen ich arbeite, trifft das ja auch zu. Die Firmen, die schon vor Corona innovativ in ihrer Unternehmenskultur waren, haben mit Homeoffice kein Problem. Sie sind Vorreiter, leben Homeoffice vor und lassen ihre Mitarbeiter fast komplett von Zuhause arbeiten.
Fehlt gar nichts in dieser komplett digitalisierten Remote-Kultur?
Brandt: Doch. Ich höre sehr oft diesen Satz: »Wir fiebern dem Tag entgegen, an dem wir uns wieder im Office treffen können.« Das soziale Miteinander bleibt zum großen Teil auf der Strecke, berichten mir viele Chefs, die zuvor sehr auf die Förderung des Teamgeists gesetzt haben.
Führen und Motivieren im virtuellen Raum, geht das überhaupt?
Brandt: Mehr als genug Kunden fragen mich, wie sie Digital Leadership aus dem Homeoffice heraus machen können, um auch den sozialen Aspekt leben zu können. Klar gibt es da alle möglichen Varianten: Virtuelles Kaffeetrinken, Mitarbeiter per Zufallsprinzip zu Zoom-Meetings zusammenzuwürfeln, gemeinsam virtuell feiern mit einem Sekt, der vorher zugeschickt wurde. Aber um ehrlich zu sein, aus meiner Sicht bleiben das oft Behelfsmaßnahmen.
Wie macht man es richtig?
So wie jenes Unternehmen, berichtet Paula Brand auf Seite 2, dessen Chef noch enger seine Mitarbeiter eingebunden hat.
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